有部日剧《我要准时下班》，说出无数打工人的心声。

(资料图片)

因为在实际工作中，我们加了太多没意义的班。

确实有需求，当然要加班。但，加班不应该变成常态。

为什么清明假期，国企员工怒怼领导的事件能引发那么大的关注？

聊天截图是伪造的，但现象是真的，痛点也是真的。

有的人在管团队时，只能看到自己，忘记了员工是一个人，不管别人的死活。

一个人不能躬身入局，就不会实打实地做事，而是生是非。

你把员工当成工具，员工当然不会信你、服你。如果不能躬身入局，就别做管理。

01

管理者为什么要躬身入局？

曾国藩给李鸿章讲过一个故事。

有个老翁要过生日，就叫他儿子去镇上买果蔬，方便待客。

但是他儿子去了很久都没有回来，老翁就出去找。

发现他儿子和一个挑货的人，在田埂上互不相让，谁也过不去。

开始，老翁用 " 家中有客 " 和 " 儿子矮小下田会弄湿果蔬 " 作理由，想劝对方给他儿子让个路。那人听完，觉得水果蔬菜被弄湿也没事。

最后，老翁解衣脱履，决定自己下水来解决这场对峙。

挑货的人觉得不好意思，赶忙下田避让，让老翁的儿子先过去了。

这个故事里，老翁就是在解衣脱履，决定自己下田，才化解了这场冲突。

这就是曾国藩说的躬身入局。

如果老翁一直站在田边，跟挑货的人讲道理，就算他的理由再充足，对方也不会认可。

但当他转换思维，自己入局了，问题就解决了。

就像曾国藩说的那样：" 天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。"

对于管理者来说，更要躬身入局。

为什么很多从大厂出来的管理者，在中小企业会水土不服，没办法生存？

因为他们一直站在局外，自然无法和局内人拉齐认知。

大厂的管理体系和各项制度相对成熟，容易吸引到优秀人才，员工整体素质高于中小公司。

这些差距，都是是客观存在的。但这些管理者都忽略了这件事。

他们把平台的能力当成自己的本事，觉得新加入的团队能力差，资源少，影响自己的发挥。

当你自视甚高，不屑躬身入局，就只能自己出局。

02

入谁的局？

对于管理者来说，要入 2 个局。一个客户的局，另一个是员工的局。

1、客户的局

什么是客户的局？

乔布斯说过一句话：" 我们一直致力于把自己放在客户的位置上去想，而不是反过来让客户适应我们的产品。"

每个人的成长背景和生活经历都不一样，对世界的理解和认知也不一样。

世界电商巨头亚马逊，在开管理层会议的时候，贝佐斯都会在会议室摆一把空椅子。

这把空椅子代表着客户，它始终提醒每个人，要把客户的需求和期望放在首位。

在会议上，如果有人忘记了客户的重要性，贝佐斯就会指着空椅子问：" 我们的客户在哪里？他们会怎样看待这个决策？"

德鲁克说过，管理者的目标之一，就是为公司、客户创造价值。

但，你的价值，是客户决定的。

Cherry 老师也多次说过，如果你不知道做什么，客户会告诉你答案。

比如酵母的客户空刻意面。

这家公司花了仅仅 3 年时间，它的市占率就有 60%。

我们都知道，类似酸辣粉、螺蛳粉等速食产品，多到让人挑花眼。

为什么空刻意面能在红海市场中杀出重围？

就是因为他们愿意入客户的局。也只有入了客户的局，才能走出业务的困局。

2、入员工的局

管理的本质是通过团队拿结果，通过结果培养人。

这也是衡量管理者工作价值的唯一标准。

想要团队拿到结果，关键在人。

很多人觉得 95 后，00 后员工不好管，说辞职就辞职，好像什么都不在意，不知道怎么激励。

不变的人性，流动的人心。

实际上，如何激励、驱动员工，跟年龄、世代无关。

说到底，就是你能不能知道他想要什么？想成为什么样的人？

这就需要管理者躬下身，入员工的局。

《杀死一只知更鸟》里有一段话：

你永远不可能真正了解一个人，除非你穿上他的鞋子走来走去，站在他的角度思考问题。

只有管理者愿意躬身入员工的局，才能知道他想要什么，你才能给他定目标，激励他。

当你入了员工的局，会发现对你来说很容易的事情，对员工来说就是天大的事。

总之，无论是入客户的局也好，入员工的局也好，都是为了把事情做好，实现双赢甚至多赢。

03

管理者如何入局？

曾国藩的方法是五个到，即身到，心到，眼到，手到，口到。

对于管理者来说，实际上可以分成三个方面：

1、身到，深入现场

稻盛和夫曾经提出一个概念，叫亲临现场。

即管理者应该去现场看实际情况，而不是只听汇报。

为什么果粉的品牌忠诚度最高？因为乔布斯就是一个喜欢深入现场的人。

当 iPhone 首次推出时，为了确保 iPhone 外观设计更完美、用户体验更友好，乔布斯深入了解每个细节，比如说颜色、字体、应用程序、互联网链接等等。

他在苹果公司的设计和工程部门花费了大量时间，对产品的外观、材料和功能进行反复讨论和测试。

他也经常去苹果的零售店里跟顾客交流，给顾客演示如何使用 iPhone。

除此之外，乔布斯还经常去生产线了解产品的制作过程。

他花了大量时间在工厂检查和测试 iPhone，与生产线的工程师和工人交流，确保生产的每一台 iPhone 都是高品质。

为什么 iPhone 成了划时代的产品？这，就是原因。

对于管理者来说，深入现场才能看到更多细节和问题，才能对业务流有清晰的认知，搞清楚什么环节最关键，哪些过程要关注。

就像稻盛和夫说的，答案都在现场，现场有神灵。

2、心到，深度思考

所谓心到，就是你要去用心思考，深度思考。

Cherry 老师以前在直播里说过一句话：管理者如果能深度思考，连上帝都会为你多开一扇窗。

怎么理解？比如说你一天可能有十件事，如果都去做的话，大概率完不成且一件事也做不好。

这时候，就需要你在做事之前能深度思考，合理利用自己的时间精力，把时间花在更重要的事情上。

第一，你可以看看这十件事里，哪些事情是必须你去做的，哪些事情你不参加也没影响。

对于那些不是非你不可的事情，就可以授权给别人做。

第二，你继续看这十件事里，哪些是真问题，哪些是假问题。

实际上，工作中我们经常会遇到假问题。

比如说，销售团队目标完不成，一定是因为缺人吗？

这个团队的新老员工比例是多少？人才结构是什么？有老员工离职吗？为什么？新员工为什么留不下？新老员工的业绩分别如何？等等。

解决问题的第一步，就是发现真问题。

3、站在未来看现在

你在面对一个问题时，不仅要从当下看，还要用未来的视角去看。

从现在看现在，能解决一时的问题；从未来看现在，才能彻底解决某个问题。

联系到日常管理工作，你可以尝试拉长时间维度去看，看怎么做才能有长期价值。

举个例子，有的管理者看到员工工作做不好，就会忍不住自己上手，替员工做了。

从当下看，问题被你迅速解决了。但从未来看，你的员工可能会变成职场巨婴。

因为他遇到问题你都包办了。他失去了独立完成工作的机会，也就失去了成长的机会。次数多了，就会依赖你，变得懒惰。

团队里的问题每天可能有 100 个，如果只靠你，永远都解决不了。

但是，如果你能从未来看到培养人才的重要性，愿意在当下花时间、精力和耐心去培养员工，你一定能打造出卓越的团队。

比如说招人的时候，不仅要看他现在是否能胜任，更要关注这个人的潜力。

即他是否有终身学习的习惯，心态是否开放，有没有个人使命，等等。

这样，在未来他才能跟得上团队的发展。

最后，总结一下：高段位的管理者，会入客户的局，为客户创造价值；入员工的局，换位思考实现共赢。一件事你自己都做不到，就不要要求员工做到。做管理，如果你不能躬身入局，迟早会出局。